«У нас есть регламенты и чек-листы, как в “Макдоналдсе”» — Артём Бобцов о своей сети пунктов выдачи

Герой статьи управляет 20 пунктами выдачи с помощью регламентов, чек-листов и онбординга. Рассказываем, как это работает.

Мы поговорили с Артёмом Бобцовым, владельцем сети ПВЗ Яндекс.Маркета, Wildberries и Ozon, о том, как построить и масштабировать бизнес и как начать зарабатывать. 

В начале 2020 года у Артёма уже был бизнес, связанный с партнёрскими пунктами выдачи. Тогда брендированные ПВЗ только начали открываться. Франчайзи увидел в этом потенциал на фоне бурного роста e-commerce в России и сделал ставку на ПВЗ в удалённых от центра районах.

Сейчас у франчайзи 20 пунктов выдачи на юго-востоке Москвы и в области: Жуковском, Люберцах. Из них 11 пунктов Ozon, 6 — Wildberries и 3 — Яндекс.Маркета. За 2022 год Артём планирует открыть ещё 12 ПВЗ в том же направлении на юго-востоке. Когда помещения находятся недалеко друг от друга, это удобно, если сотрудник заболеет или возьмёт отгул. Ему проще найти замену, потому что другой человек тоже живёт поблизости.

Сеть ПВЗ Артём развивает вместе с одноклассником. У обоих уже есть по работающему бизнесу. У Артёма это производство продуктов питания, у партнёра — сеть сантехнических магазинов. Понимание, как вести дела, помогает и в развитии пунктов выдачи.

Обязанности партнёры поделили так: Артём составляет стратегию развития, регламентирует процессы, планирует бюджет. Его коллега ведёт операционку: нанимает и обучает сотрудников, контролирует ремонт в помещениях, ищет подрядчиков. 

Какие были вложения. Благодаря тому, что у партнёров уже были свои компании, они нашли стартовый капитал. На открытие первого пункта выдачи потребовалось 500 000 ₽. ПВЗ вышел на окупаемость через 5 месяцев. Меньше половины от вложенной суммы ушло на ремонт. В 2020 году при открытии брендированных пунктов выдачи Яндекс.Маркет компенсировал новым франчайзи затраты на ремонт. Артём получил 90 000 ₽, которые пошли на операционные расходы. Ещё в бюджет заложили деньги на первые два месяца — нужно оплатить аренду, платить зарплату, обеспечить уборку и охрану помещения.

По опыту франчайзи, 500 000 ₽ — это минимум, который нужен на открытие пункта выдачи в Москве.

«У нас есть регламенты и чек-листы, как в “Макдоналдсе”» — Артём Бобцов о своей сети пунктов выдачи

Какие были сложности. Сложно было найти хорошее помещение по вменяемой цене. Например, для первого ПВЗ место искали больше двух недель. Потом процесс пошёл быстрее и встал на поток. 

По опыту Артёма, хорошее помещение по адекватной арендной ставке не найти на площадках типа «Авито» и «Циан». Обычно собственники хороших помещений просто вешают бумажное объявление у подъезда или на входной двери, потому что знают, что спрос высокий. Как результат, почти все помещения нашли в процессе обычных прогулок там, где ходит много людей.

Вторая сложность бизнеса на ПВЗ — кадры. Средняя зарплата сотрудника ПВЗ в Москве начинается от 35 000 ₽. Из-за сравнительно низких для Москвы зарплат операторы в пункте выдачи часто меняются. 

«У нас есть регламенты и чек-листы, как в “Макдоналдсе”» — Артём Бобцов о своей сети пунктов выдачи
В резюме встречаются ожидания от 30 000 ₽. Источник: superjob.ru

Для бизнеса Артёма нерентабельны частые увольнения. Когда приходит новый сотрудник, то он проходит двухнедельное обучение по работе с программами, претензиями, жалобами, возвратами. 30% людей после обучения уходят. Но проблема в целом решилась — когда сотрудников много, у них есть друзья и знакомые, которые ищут работу. Особенно это актуально для студентов — их работает примерно половина от общего количества сотрудников.

При выборе сотрудников ориентировались на тех, кто живёт максимально близко к пункту выдачи. Многие работники живут в тех же домах, в которых находятся ПВЗ. Сейчас численность сотрудников составляет 47 человек — по два на каждый ПВЗ и 7 помощников. Они работают в вечерние часы в самых популярных ПВЗ, чтобы снизить нагрузку и чтобы клиенты быстро получали заказы. 

С масштабированием бизнеса Артём с партнёром понимали, что нужно нанимать сотрудников, которые бы вместо них находились в ПВЗ и обеспечивали моментальную помощь и решение проблем. В команде есть три человека, которые занимаются администрированием: два территориальных менеджера, каждый контролирует работу десяти пунктов, и один общий управляющий. Он следит за работой менеджеров, подключается в сложных вопросах и занимается маркетингом. 

«У нас есть регламенты и чек-листы, как в “Макдоналдсе”» — Артём Бобцов о своей сети пунктов выдачи

Когда получили первые заказы. После открытия нового пункта выдачи первые заказы приходят через несколько дней. Чтобы люди, которые живут рядом, узнали про ПВЗ, нужно 3 – 4 месяца. Для этого настраивают таргетированную рекламу по геолокации, пишут анонсы в местных сообществах и группах. Хорошо работают наружные вывески.

Везде, где живут люди, есть спрос на посылки с маркетплейсов. Вопрос в том, до какого уровня он вырастет. У нас были опыты неудачных открытий, где пункты выдачи так и не вышли на плановые показатели. Мы их либо закрывали, либо продавали, у нас тоже такой процесс есть внутри. 

Артём Бобцов
владелец сети ПВЗ в Москве

Сейчас таргетинговая реклама приводит меньше клиентов, поскольку со временем охватывает всю возможную аудиторию, которая живёт рядом с пунктами выдачи. Пока этот инструмент ещё эффективен, и в будущем в компании не планируют от него отказываться, чтобы периодически напоминать о себе клиентам. На продвижение выделяют 100 000 ₽ на все ПВЗ. Эффективность измеряют косвенным показателем — числом выданных посылок. Если в обычный день показатель растёт, значит, реклама работает.

Большую часть клиентов приносит удачное расположение и положительный опыт. Например, следят, чтобы людям в пункте выдачи было удобно проверить заказ и упаковать его.

Главная задача, которую я сформулировал, — чтобы люди хотели сделать заказ только для того, чтобы прийти к нам в пункт выдачи. Это может, очень высокопарно, но мы к этому стремимся — чтобы люди приходили к нам как домой. 

Артём Бобцов
владелец сети ПВЗ в Москве

Обычно впечатление от пункта выдачи могут испортить очереди и долгое ожидание. Чтобы такого не было, в пиковое время — после 18:00 — на смену выходит ещё человек.

В компании есть инструкция, по которой сотрудник проверяет, готов ли пункт выдачи к открытию. За основу взяли чек-лист памятки для уборщиков из McDonalds. Была идея сделать простую понятную инструкцию, чтобы не давать сотрудникам возможность ошибиться и тем самым не испортить впечатление клиентов от посещения ПВЗ. 

«У нас есть регламенты и чек-листы, как в “Макдоналдсе”» — Артём Бобцов о своей сети пунктов выдачи

Какой оборот за месяц с одного пункта выдачи. Данные примерно одинаковы для всех пунктов. Так, в пункт выдачи в Вешняках ежедневно приходит более 200 заказов, притом что ПВЗ находится в торговом центре. Это хороший показатель, потому что по сети он колеблется в диапазоне 110–120 заказов в день. Минимальный оборот ПВЗ — 2 000 000 ₽ в месяц. Этой суммы хватает на покрытие издержек и операционных расходов. Мы общались с Артёмом в январе, и на тот момент оборот за месяц был 3 000 000 ₽, что на 1,5 млн ниже, чем в декабре. 

Особенности бизнеса на пунктах выдачи

Первый брендированный пункт выдачи Артём с партнёром открыли в августе 2020 года. Это был пункт Ozon, затем подключили Wildberries и Яндекс.Маркет. В этом году франчайзи планирует открыть ещё 12 ПВЗ, в том числе Яндекс.Маркета. 

При выборе маркетплейса Артём обращал внимание на размер комиссии и среднюю стоимость посылок. Если сравнивать вознаграждение, выигрывает Маркет. У него самый высокий процент вознаграждения — 12%. У Ozon и Wildberries — 4,4% и от 3,5 до 5%, соответственно. При этом с Маркета приходит меньше посылок, но они дороже. С других маркетплейсов — больше, но дешевле. При этом финансовая эффективность пунктов выдачи примерно одинаковая для всех.

Для открытия каждого пункта выдачи нужно согласовать помещение, а потом проходить проверки. Под видом обычных людей в ПВЗ приходят сотрудники маркетплейса и проверяют, по правилам ли работает пункт выдачи. Например, в одном из ПВЗ помимо выдачи заказов принимали вещи в химчистку. Работе это не мешало, но Артёма попросили перенести бокс с приёмом вещей из клиентской зоны. В результате по просьбе маркетплейса перенесли из клиентского зала, но совсем от услуги не отказались. 

«У нас есть регламенты и чек-листы, как в “Макдоналдсе”» — Артём Бобцов о своей сети пунктов выдачи
«У нас есть регламенты и чек-листы, как в “Макдоналдсе”» — Артём Бобцов о своей сети пунктов выдачи

Сейчас перед открытием ПВЗ Артём с партнёром вначале оценивают рентабельность локации. Если срок окупаемости от шести до девяти месяцев, то место подходит. Если больше года — нет. Далее запуск по налаженной схеме: ремонт, поиск сотрудника, обучение, открытие. За три недели ПВЗ начинает работать: две недели уходит на ремонт, затем закупают необходимое оборудование и обучают сотрудников. Все процессы идут параллельно: как только какую-то локацию согласовали, подписали договор аренды, тут же начинается подбор персонала и ремонт. У Артёма есть постоянная бригада, которая делает ремонты именно в пунктах выдачи и знает, какие материалы для какого ПВЗ нужно купить.

Пункты выдачи как бизнес привлекают тем, что можно быстро увидеть результат. 

Артём Бобцов
владелец сети ПВЗ в Москве

Обучение и стандарты работы 

Для Артёма бизнес на ПВЗ с самого начала был игрой вдолгую. С партнёром Артём поставил себе планку в 50 пунктов выдачи, но для этого бизнес-процессы должны быть чётко отлажены и стандартизированы. Это относится и рабочим моментам, и к технической части, например, месяц для открытия — максимальный срок. За это время, даже если будут форс-мажоры, пункт должен начать работу.

Стандарты для персонала — второй элемент работающего бизнеса. Все люди разные. Поэтому Артём решил, что вкладывать много в обучение не имеет смысла, так как эта история повторяется с приходом нового человека, и сделал акцент на регламенты. Чтобы сократить человеческий фактор, для сотрудников разработали чёткие инструкции на любой случай — как организовать рабочее место, как реагировать на разные ситуации. Эта часть самая сложная, но и интересная.

Все инструкции составляет управляющий как носитель базы знаний в работе ПВЗ всех маркетплейсов. Он брал за основу материалы от маркетплейсов и добавлял туда детали. Так в компании появился полноценный онбординг для сотрудников. Они могут в любой момент посмотреть, что делать в той или иной ситуации. А если случается что-то совсем непредвиденное, есть два территориальных менеджера, которые помогут.

Совет, как открыть свой пункт выдачи

В маркетинге существует концепция 4P. Она представляет собой четыре направления действий в рамках общей стратегии, названия которых начинаются с буквы P: product (продукт), price (цена), place (место) и promotion (продвижение). Франчайзи адаптировал концепцию под свой бизнес и добавил пятое направление — people (люди). Получилось:

  • price — цена аренды;
  • place — локация ПВЗ;
  • promotion — продвижение;
  • product — маркетплейс, которым люди пользуются;
  • people — сотрудники ПВЗ, от их работы зависит, будут ли клиенты возвращаться.

Перед тем как пункт выдачи открывать, надо смотреть, чтобы по всем пяти пунктам был жирный плюс. Если что-то из этих пяти P не складывается, то не стоит. В бизнесе всё-таки чаще лучше не сделать и пожалеть, чем сделать и пожалеть.

Артём Бобцов
владелец сети ПВЗ в Москве

Была ли полезна статья?
Вы уже отвечалиСпасибо, что поделились мнением!
А что думаете Вы?